صفحه اصلی / مقالات / بهره وری / آشنایی با ۵S

آشنایی با ۵S

مبانی S5 :

۱-۱ : شکل گیری S5 :

سیستمی تحت عنوان S5 ، برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم ، در ژاپن شکل گرفت . ولی ایده اولیه این سیستم ، ژاپنی نمی باشد . ژاپنی ها با الگو برداری از برخی صنایع آمریکایی و اروپایی و پس از توسعه و سیستماتیک نمودن آن، این سیستم را ارایه نمودند.

الگوهای اولیه ای که مورد استفاده ژاپنی ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنایع آمریکایی و اروپایی می باشد . دسته اول صنایعی می باشند که رعایت بهداشت ،تمیزی ونظم از زیر ساختهای اساسی آن می باشد ،مانند صنایع بهداشتی و دارویی یا صنایع میکروالکترونیک که عموما نیازمند محیطی تحت عنوان اتاق تمیز یا  “Clean Room” می باشند.

دسته دوم ، سازمانهای خدماتی مانند هتل ها ، سوپر مارکتها ، کتابخانه ها و مراکز تفریحی را در بر می گیرد . در این سازمانها ، مشتری با محیط سازمان تماس مستقیم و نزدیک دارد .حساسیت بالای مشتریان اینگونه از سازمانها به تمیزی ، نظم و سرعت پاسخگویی به  خواسته هایشان ، موجب می شود که این سازمانها برای بقا و رقابت ناچار باشند که اصول خاصی را رعایت نمایند .بطور کلی در آمریکا رعایت اینگونه از اصول ( چه اجبار قانونی باشد و چه الزام عرفی و صنفی ) در زمینه هایی که مرتبط با بهداشت و سلامتی انسانها می باشد،     ” خانه داری خوب .. یا “Good House Keeping” نامیده می شود .

دسته سوم، شامل سازمانهای پیشرویی می باشند که به اهمیت مباحثی مانند انسان – ماشین، انسان –کار و انسان – محیط توجه خاصی نموده و تلاش نموده اند که ارتباطی منطقی و سالم بین “انسان –  ماشین- کار ” پدید آورند .

۱-۲ : تعریف S5 :

تعریف کوتاه S5 :

S5 سیستمی برای بهینه سازی و آراستگی در محیط کار می باشد .

تعریف کامل S5:

S5 فنی است که به منظور برقراری و حفظ فضای کیفیتی در یک سازمان به کار گرفته می شود و وجه تهیه آن پنج کلمه ژاپنی : Seiri ،Seiton، Seiso ،Seiketsu، Shitsuke است . معادل مفهومی انگلیسی ، مفهومی – شکلی انگلیسی و معادل فارسی S5 ژاپنی در جدول زیر بیان شده است :

ژاپنی                             مفهومی انگلیسی               مفهومی – شکلی انگلیسی   فارسی

Seiri                             Sort                             Structure                      تفکیک

Seiton                          Organize                      Systematize                  ترتیب

Seiso                           Clean                           Sanitize                        تمیزی

Seiketsu                       Hygine                         Standardize                  تداوم

Shitsuke                       Discipline                     Self-discipline               تعلیم

ابعاد پنجگانه S5 عبارتند از :

۱-   تفتیک و تعمیر (Seiri):جدا کردن اقلام ، اوراق و اطلاعات لازم و کاربردی از غیر آن و دور نمودن غیر لازم ها و غیر کاربردی ها از محیط کار و همچنین تعمیر ، تعویض یا تصحیح معایب و نواقص می باشد .

۲-   ترتیب و تنظیم (Seiton): مرتب کردن اقلام ، اوراق واطلاعات و تعیین جای مناسب برای آنان ، به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند .

۳-   تمیزی (Seiso): پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن محیط ، اموال و افراد و حذف یا کنترل آلاینده ها می باشد .

۴- تداوم و ایمنی (Seiketsu): تداوم ، استانداردسازی و حفظ وضع مطلوب ناشی از اجرای تفتیک ، ترتیب و تمیزی در رعایت ایمنی در کار می باشد.

۵-  تعلیم و انضباط (Shitsuke): آموزش کاربردی مفاهیم S5 به تمامی کارکنان ، جلب مشارکت عمومی و تدوین ،ابلاغ و اجرای مقررات سازمان می باشد .

 

۱-۳ : اهداف اجرایS 5 :

هدف اصلی S5:

بهسازی فرآیند های سازمان و حذف اتلاف.

 

اهداف تفصیلیS5:

 

برقراری ایمنی

رسیدن به کارآیی

ارتقائ کیفیت

حذف ضایعات

کاهش خرابی تجهیزات

افزایش بهره وری

ارتقائ روحیه کارکنان

جلب نظر مشتری

 

 

۱-۴: مزایای پیاده سازی S5 :

۱- ایجاد یک نظم فرا گیر

۲- زمینه سازی برقراری انضباط سازمانی

۳- کاهش ابهام در کار

۴- زیبا سازی محیط کار

۵- بهداشتی شدن محیط کار و رفع آلودگیهای آن

۶- ایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث وبیماریهای کاری

۷- آسان شدن و کم زحمت شدن انجام کار

۸- دسترسی آسانتر وراحتتر به اسناد ، قطعات ،ابزارها و سایر لوازم مورد نیاز و جلو گیری از گم شدن آنها

۹- کاهش اشتباهات و دوباره کاری ها

۱۰-افزایش روحیه کارکنان

۱۱-بهبود روابط کارکنان

۱۲-کاهش خستگی و آزردگی روانی ناشی از کار

۱۳-فراهم شدن شرایط لذت بردن از کار

۱۴- کاهش خرابی ماشین آلات

۱۵- تثبیت و بهبود کیفیت

۱۶- افزایش راندمان و کار آرایی

۱۷- کاهش هزینه

۱۸- کاهش زمان انجام کارها

۱۹-……….

 

ا-۵ : عوامل موثر در اجرای S5 :

عوامل متعددی بر اجرای این سیستم تاثیر می گذارند شدت اثر برخی از این عوامل به حدی است که اجرا یا عدم اجرای این سیستم منوط به آنهاست . شدت این تاثیر و البته به عوامل و شرایط و ماهیت خاص هر سازمانی است . بطور کلی می توان این عوامل رادر پنج دسته طبقه بندی نمود.

–  عوامل برون سازمانی

–   عوامل درون سازمانی

–   عوامل فردی

–    عوامل کاری

–   عوامل سیستمی

 

الف – عوامل اثر گذار برون سازمانی :

شامل دو دسته کلی عوامل دور و عوامل نزدیک می باشد .

عوامل دور عبارتند از :

۱- فرهنگ ملی

۲- فرهنگ مذهبی

۳- نظام اقتصادی

۴- نظام سیاسی و حقوقی

عوامل نزدیک عبارتند از :

۱- خواست و حمایت مشتری

۲- خواست و حمایت عرضه کنندگان و تامین کنندگان

۳- خواست و حمایت هم پیمانان و سهامداران

۴- رقبا و رقابت

 

ب- عوامل اثر گذار درون سازمانی :

۱- باور،تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیات مدیره

۲- باور ،تعهد و حمایت مدیران میانی و سر پرستان

۳- فرهنگ سازمانی

۴- توان مالی

۵- سابقه و نتیجه پیاده سازی سیستم های نسبتا مشابه

۶- ترکیب نیروی انسانی

۷- رضایت شغلی

۸- امنیت تناسب شغلی

۹- مشارکت واقعی کارکنان

۱۰- پشتکار ، تسلط ، مقبولیت و اختیارات کافی مجری اصلی سیستم

۱۱-  وجود و تخصیص امکانات لازم برای اجرا و تداوم

۱۲- بکارگیری درست روش های جبران ،تشویق ،تنبیه

۱۳- انعطاف پذیری سازمانی و فرهنگی

 

ج- عوامل اثر گذار فردی :

۱- شاختگی یا نظم شخصی

۲- تنبلی یا فعال بودن

۳- بدبینی یا خوش بینی

۴- ریسک پذیری یا ریسک گریزی

۵- مسئولیت پذیری یا مسئولیت گریزی

۶- روحیه عدم مشارکت یا روحیه کار گروهی

۷- آرامش یا مشکل خانوادگی

۸- سلامت یا بیماری جسمی و روانی

۹- توان علمی و تجربی

۱۰- تطبیق پذیری

۱۱- توان خلاقیت و نو آوری

 

د- عوامل اثر گذار کاری:

۱- تولید یا خدماتی بودن کار

۲- تکنولوژیک بودن یا غیر تکنولوژیک بودن کار

۳- ماهیت تمیز یا آلوده کار

۴- ماهیت مشارکت یا انفرادی کار

۵- فرآیندی یا واحدی بودن کار

۶- پویا یا ثابت بودن کار

۷- سطح تخصص و تحصیلات مورد نیاز برای انجام کار

۸- ورودی ها یا خروجی های کار

۹- خطرناک یا ایمن بودن کار

۱۰- نظم یا بی نظمی ذاتی

۱۱- میزان انعطاف پذیری

 

ه- عوامل اثر گذار سیستمی :

۱- ماهیت سیستم (مدیریتی یا فنی)

۲- انگیزانندگی

۳- نیازمندیهای اجرا و نگهداری (نفر – ساعت موردنیاز – تخصص ها و سطح تحصیلات مورد نیاز – امکانات-…… )

۴- طول مدت پیاده سازی و اجرا

۵- فراگیری یا محدودیت سیستم

۶- نتایج مرتبط با کارکنان ،مدیران ،سازمان

۷- سرعت دستیابی به نتایج

۸- هزینه پیاده سازی و نگهداری

۹- همخوانی با فرهنگ سازمانی

۱۰- نیازهای آموزشی

۱۱- جایگاه این سیستم نزد مدیریت ارشد

۱۲- جایگاه این سیستم در استراتژیها و برنامه های سازمان

 

الف -۱: عوامل اثر گذار برون سازمانی : عوامل دور :

عواملی می باشند که بسیار کلان و عمومی بوده و فراگیری آنها عموما در حد ملی یا فراتر از آن می باشد تاثیراین عوامل عمدتا بصورت نامحسوس یا با واسطه است . این عوامل عبارتند از :

الف -۱-۱: فرهنگ ملی :

فرهنگ ملی در هر کشوری بیانگر باورها ، رفتارها و کارکردهایی است که جنبه عمومی دارند و در واقع این امور وجه تمایز مردم یک کشور از مردم سایر کشورها می باشند . به علت ویژگی تکرار پذیری و یکسان بودن آن  در مواقع و مکانهای مختلف برای یک مردم خاص ،می توان فرهنگ ملی را شخصیت ملی یک کشور محسوب تمود اهمیت این امر در این است که این شخصیت ملی تا حدود زیادی جز شخصیت فردی مردم آن کشور نیز می گردد که تمام رفتار و باور آنان را تحت کنترل نسبی خود در می آورد . به همین دلیل اگر کار کردن و ارائه کار در بالاترین سطح کیفی و اجرایی و همچنین پذیرش و همراهی با تغییرات مثبت ، جزئی از فرهنگ ملی یک کشور باشد ، مسلما پیاده سازی سیستم S5 که در بردارنده همین مفاهیم است بسیار امکان پذیرتر وماندگارتر است .

الف – ۱- ۲: فرهنگ مذهبی :

فرهنگ مذهبی در هر کشوری بیانگر دستورالعمل‌های اخلاقی و عقایدی است که برگرفته از دین یا ادبیان موجود در آن کشورمی‌باشد. تأثیرگذاری این عامل بستگی به چند عامل دارد، اولاً) میزان باور مذهبی مردم تا چه حدی است؟ ثانیاً) تأثیر این باور در رفتار فردی آنان تا چه میزان است؟ ثالثاً) دیدگاه آن دین خاص راجع به کار، کیفیت کار و رفتار اقتصادی آنان چگونه است؟ همسویی این باورهای دینی با واقعیات دنیای امروز و نیازمندی‌های جامعه و سازمان‌ها، ازعوامل مؤثر بر حسن عملکرد سازمان‌ها خواهد بود. ولی تحجر دینی و دنیاگریزی و محرمات مرتبط با فعالیت‌های سازمان‌های امروزی از موانع کارکرد کامل و مؤثر سازمان‌ها می‌باشد.

الف ـ ۱ـ۳: نظام اقتصادی:

نظام اقتصادی موجود در یک کشور و حتی نظام اقتصادی عمده موجود در دنیا از عوامل مؤثر در عملکرد مؤثر یک سازمان می‌باشند. پیمان‌های اقتصادی بین‌المللی و منطقه‌ای، متناسب با میزان فراگیری و محتوای این پیمان‌ها می‌توانند سرنوشت اقتصاد یک کشور را تعیین نمایند چه رسد به سرنوشت و عملکرد سازمان‌های ملی یا فراملی موجود در این کشورها در بعد درون کشوری نیز نظام و قوانین اقتصادی مانند میزان نرخ بهره بانک‌ها، میزان مالیات، نحوه تخصیص اعتبارات، قوانین صادرات و واردات، میزان حمایت‌های دولتی، نرخ تورم، میزان رشد اقتصادی و …. از عوامل اساسی و قدرتمند در نحوه عملکرد یک سازمان می‌باشند.

الف ـ ۱ـ۴: نظام سیاسی و حقوقی:

مبحث قدرت و حاکمیت در یک کشور در قالب نظام سیاسی آن کشور بیان می‌شود. نظام سیاسی اقتصادی یک کشور عموماً رابطه بسیار نزدیک و تأثیرگذاری با هم دارند. جهت‌گیری‌های سیاسی هم در بعد ملی و هم در سطح بین‌المللی علاوه بر اینکه بیانگر جهت‌گیری‌های اقتصادی می‌باشند، بیانگر موضع‌گیری سایرکشورها و نحوه ارتباط سیاسی و همکاری اقتصادی آنان خواهد بود. جایگاه مردم، حقوق آنان و حق مالکیت آنان ازجمله مسائل مهم می‌باشد. علاوه بر حقوق داخلی و ملی، حقوق بین‌المللی و جایگاه حقوق خارجیان در کشور نیز از جمله مسائل بسیار حیاتی است که می‌تواند مشوق سرمایه‌گذاری و حضور خارجیان بوده یا مانع ازحضور و ارتباط آنان گردد.

 

الف ـ ۲: عوامل اثرگذار برون سازمانی: عوامل نزدیک:

عواملی می‌باشند که نسبت به عوامل دور، محدودتر و خاص‌تر بوده و فراگیری آنها نیز کمتر بوده و محیط نزدیک سازمان را در بر می‌گیرند. عموماً تأثیر این عوامل محسوس‌تر و مؤثرتر از عوامل دور می‌باشد. این عوامل عبارتند از:

الف ـ۲ـ۱: خواست و حمایت مشتری:

انتظارات و حق انتخاب مشتری، از جمله عواملی می‌باشند که سازمان‌ها را به سوی استفاده از S5 سوق می‌دهند. مشتری نه تنها به طور عمدتاً ناآگاهانه زمینه‌ساز گرایش سازمان‌ها به سوی تغییر می‌گردد، بلکه حتمی می‌تواند جهت، شدت و گاهی نوع تغییر را نیز به طور مستقیم یا غیر مستقیم برای سازمان تعیین نماید. عوامل گوناگونی در چگونگی و شدت تأثیر مشتری اثرگذار می‌باشند که می‌توان به طور کلی آنها را به دو دسته تقسیم نمود:

۱- عوامل مربوط به مشتری : مانند وفاداری و دلبستگی مشتری که موجب ارائه اطلاعات و پیشنهادات می‌گردد.

۲- عوامل مربوط به سازمان: مانند بکارگیری سیستم‌های نظرسنجی و دریافت نظرات، ایده‌ها و خواسته‌ها

الف ـ۲ـ۲: خواست و حمایت عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان:

همانند مشتریان که از دو بعد متفاوت بر عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان نیز نقشی دوگانه دارند و با توجه به تغییراتی که در ماهیت ارتباط و همکاری یک سازمان با عرضه‌کنندگان و و تأمین‌کنندگانش پدید آمده، هم سرنوشت و نحوه عملکرد عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگانش برای سازمان مهم شده وهم سرنوشت و نحوه عملکرد یک سازمان برای عرضه کنندگان و تامین کنندگانش حائز اهمیت فراوان می‌باشد زیرا سرنوشت و نحوه عملکرد همه آنها به طور غیر قابل انکاری به یکدیگر گره خورده است. چگونگی و شدت تأثیر این آیتم نیز همانند آیتم مشتریان شامل دو بعد می‌گردد که یک بعد آن مربوط به خود سازمان و اهمیتی که به دریافت نظرات عرضه‌کنندگانش می‌دهد، می‌باشد و بعد دیگر آن مربوط به عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان و میزان اهمیتی که به انتقال دیدگاه‌هایشان و بهسازی سازمان مربوط می‌دهند، است.

الف ـ۲ـ۳: خواست و حمایت هم‌ پیمانان و سهامداران:

عامل قدرتمند دیگری که بر نحوه عملکرد یک سازمان تأثیر می‌گذارد، نقش سهامداران آن سازمان و همچنین سایر سازمان‌های هم‌پیمان با آن سازمان می‌باشد. سهامداران، چون سرمایه و درآمد خود را در گرو بقاء و سودآوری مناسب سازمان می‌دانند، نسبت به سرنوشت و نحوه عملکرد آن کاملاً حساس می‌باشند. سایر سازمان‌های هم‌پیمان نیز وجود و توانمندی هر یک از سازمان‌های عضو را، عاملی مؤثر بر وجود و توانمندی آن پیمان و خود می‌دانند.

الف ـ۲ـ۴: رقبا و رقابت:

افزایش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها از جمله واقعیات قابل توجه برای تمامی سازمان‌ها می‌باشد. رقبا تمام توان خویش را بکار گرفته‌اند تا لااقل بتوانند سهم بازار خود را حفظ نمایند و در صورت امکان، سهم سایر سازمان‌ها را کاهش دهند. در این چنین محیط پر رقابتی، سازمان‌ها بقای خود را در یافتن شیوه‌ها و استراتژی‌ها و قابلیت‌های جدید و مؤثرتر می‌بینند. بسیاری از اوقات، تأثیری که رقبا بر سازمان می‌گذارند تا به اجبار به سوی تحول حرکت نماید، بیش از عوامل مثبت می‌باشد.

 

ب ـ عوامل اثرگذار درون سازمانی:

ب ـ۱: باور، تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیأت مدیره:

پیاده‌سازی این سیستم و یا سایر سیستم و روش‌ها در درجه نخست مربوط به نظر مدیریت ارشد سازمان و هیأت مدیره، راجع به ضرورت استفاده از این سیستم و ابراز حمایت کامل و واقعی از آن می‌باشد.

ب ـ۲: باور، تعهد و حمایت مدیران میانی و سرپرستان:

باور و حمایت مدیر ارشد سازمان از بکارگیری S5 بسیار مهم است ولی اگر این باور و حمایت در سطوح پایین‌تر که اجرای عملی این سیستم بر عهده آنان است وجود نداشته باشد، اجرای کامل آن بسیار مشکل خواهد شد.

ب ـ۳: فرهنگ سازمانی:

فرهنگ و جو سازمانی و چگونگی ماهیت و جهت‌گیری آن در قبال پذیرش تحول نسبتاً گسترده و عمیق ناشی از پیاده‌سازی S5 و آمادگی و قابلیت برای اجرای آن، تأثیر مستقیم و قدرتمندی دارد.

ب ـ۴: توان مالی:

پیاده‌سازی این سیستم، مستلزم بهره‌گیری از منابع مالی سازمان می‌باشد. هزینه‌های پیاده‌سازی S5 به دو صورت مستقیم (مربوط به خود S5) و هزینه‌های غیرمستقیم (ناشی از تغییر یا تعطیل سایر سیستم‌های موجود) است.

ب ـ۵: سابقه و نتیجه پیاده‌سازی سیستم‌های مشابه:

سابقه و نتیجه پیاده‌سازی سایر سیستم‌های نسبتاً مشابه، و موفقیت‌آمیز بودن یا شکست خورده بودن آن سیستم‌ها و نحوه تأثیرگذاری آنها بر ارکان مختلف سازمان، از فاکتورهای مؤثر بر پیاده‌سازی S5 است.

ب ـ۶: ترکیب نیروی انسانی:

با توجه به اینکه پیاده‌سازی و بکارگیری این سیستم بر عهده کارکنان سازمان است، همچنین تأثیر مستقیم آن نیز شامل حال همین کارکنان خواهد شد، پس چگونگی ترکیب این کارکنان حائز اهمیت است.

ب ـ۷: رضایت شغلی:

رضایت شغلی کارکنان: هم به عنوان یک متغیر مستقل در پیاده‌سازی این سیستم مؤثر است و هم به عنوان یک متغیر وابسته،‌ از نتایج پیاده‌سازی S5 متأثر می‌گردد. کارکنان به طور طبیعی از کار کردن در یک محیط ایمن، زیبا، تمیز و مرتب، لذت می‌بردند.

ب ـ۸: امنیت شغلی و تناسب شغلی:

امنیت شغلی نیز مانند رضایت شغلی، هم به عنوان متغیر مستقل و هم به عنوان متغیر وابسته در پیاده‌سازی این سیستم، تأثیرگذار می‌باشد. در سازمان‌هایی که به هر دلیل امنیت شغلی کارکنان به مخاطره افتاده است (مانند ادغام شرکت‌ها، تعدیل گسترده نیروی انسانی، تغیر زمینه فعالیت و …) یا کارکنان تصور می‌نمایند که با مسئله امنیت شغلی مواجه شده‌اند (هر چند که واقعیت نداشته باشد) پیاده‌سازی این سیستم یا هر سیستم دیگری با کندی انجام خواهد شد.

تناسب شغلی افراد با نیازمندی‌های واقعی سازمان و با علایق و قابلیت‌های کارکنان تأثیر مستقیم در همکاری کارکنان در پیاده‌سازی این سیستم و تداوم کار کارکنان در سازمان دارد.

ب ـ۹: مشارکت واقعی کارکنان:

با توجه به اینکه یکی از ابعاد اساسی S5 مربوط به کارکنان می‌باشد لازم است که کارکنان دارای اختیارات و آزادی عمل واقعی و مناسبی باشند تا بتوانند نقش واقعی خود را ایفا نمایند. مشارکت کارکنان اگر از روی میل و انگیزه کافی نباشد، چندان تأثیری ندارد.

ب ـ۱۰: پشتکار، تسلط، مقبولیت و اختیارات کافی مجری اصلی سیستم:

مجری اصلی این سیستم که می‌تواند یکی از مدیران ارشد سازمان یا فردی برون سازمانی باشد، از این جهت که سکاندار امور اجرایی می‌باشد لازم است که توانمندی‌های فردی و سازمانی بسیار بالایی داشته باشد.

ب ـ۱۱: وجود و تخصیص امکانات لازم برای اجرا و تداوم:

علاوه بر توان مالی، لازم است که سازمان، قابلیت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری مناسبی نیز دارا باشد و این توانمندی‌ها را نیز در جهت پیاده‌سازی S5 بکار گیرد.

ب ـ۱۲: بکارگیری درست روش‌های جبران، تشویق و تنبیه:

عموماً کارکنان در قبال همکاری و تلاشی که انجام می‌دهند، انتظار دارند که سازمان نیز به نحو مطلوبی جبران‌کننده زحمات آنان باشد. این امر یک تبادل معمول بین کارکنان و سازمان می‌باشد. همچنین علاوه بر بحث جبران، نحوه تشویق کارکنان پس از همکاری مناسب یا احتمالاً نحوه تنبیه آنان پس از امتناع آنان از همکاری از عوامل تعیین کننده در کارکرد مناسب یک سازمان می‌باشد.

ب ـ۱۳: انعطاف‌پذیری سازمانی و فرهنگی:

وجود انعطاف‌پذیری در سازمان حتی اگر به صورت محدود نیز باشد، عاملی بالقوه و مثبت در جهت تسهیل در پیاده‌سازی و تداوم S5 خواهد بود. این انعطاف‌پذیری ممکن است در فرهنگ حاکم بر آن سازمان یا حاکم بر گروه‌هایی خاص در آن سازمان باشد. انعطاف‌پذیری فرهنگی نیز عاملی تعیین‌کننده می‌باشد و اهمیت آن کمتر از انعطاف‌پذیری سازمانی نمی‌باشد.

 

ج ـ عوامل اثرگذار فردی:

ج ـ۱: شلختگی یا نظم شخصی:

دارا بودن ویژگی‌های فردی که هم راستا با ویژگی‌ها و نیازمندی‌های این سیستم باشد یک امتیاز مثبت و مؤثر می‌باشد. از جمله این ویژگی‌ها، برخورداری از نظم شخصی است که نقطه مقابل آن شلختگی می‌باشد.

ج ـ۲: تنبلی یا فعال بودن:

داشتن روحیه‌ای فعال موجب انجام بهتر و مناسب‌تر امور کاری و امور مربوط به اجرای این سیستم می‌گردد ولی خصیصه تنبلی مانع انجام هر کار مثبتی می‌گردد.

ج ـ۳: بدبینی یا خوش‌بینی:

نگرش افراد نیز در چگونگی کارکرد آنان نقش مهمی دارد. زیرا مبنای انجام عمل، نگرش است. بدبینی موجب امتناع افراد از مشارکت مناسب می‌گردد.

ج ـ۴: ریسک‌پذیری یا ریسک‌گریزی:

پیاده‌سازی S5 در واقع دارای مقداری ریسک نیز می‌باشد. زیرا عدم اجرای مناسب آن, کارها را ممکن است بدتر از وضعیت اول نماید. پس روحیه ریسک‌پذیری مدیران و کارکنان عامل مؤثری است.

ج ـ۵: مسئولیت‌پذیری یا مسئولیت‌گریزی:

خصیصه مسئولیت‌پذیری نیز در پیاده‌سازی این سیستم که مسئولیت پیاده‌سازی خود را بر عهده تمامی کارکنان قرار می‌دهد امری لازم است.

ج ـ۶: روحیه عدم مشارکت یا روحیه کار گروهی:

با توجه به اینکه اجرای این سیستم مستلزم مشارکت همه جانبه و واقعی تمامی کارکنان در قالب تیم‌ها و گروه‌ها می‌باشد، پس دارا بودن روحیه کار گروهی، از ضروریات است.

 

 

ج ـ۷: آرامش یا مشکل خانوادگی:

کارکنانی که مشکل خانوادگی دارند، تمرکز، توجه و انگیزه کافی برای همکاری و انجام درست کارها ندارند. آرامش خانوادگی کارکنان نیز از عوامل مؤثر و مثبت بر نحوه عملکردشان است.

ج ـ۸: سلامت یا بیماری جسمی و روانی:

سلامت و تعادل جسمی و روانی، عاملی مهم در همکاری مؤثر و آگاهانه کارکنان در پیاده‌سازی هر سیستم و روشی است.

ج ـ۹: توان علمی و تجربی:

قابلیت علمی، سطح آموخته‌ها و دانش کارکنان، از عوامل تعیین‌کننده می‌باشد. گاهی سطح علمی بالای کارکنان نسبت به مجری و راهبر این سیستم، موجب غرور این کارکنان و امتنای آنان از همکاری می‌شود. همچنین سابقه کار و اندوخته‌های حاصل از کار عملی متناسب با نوع آن تجربه، تأثیرگذار است. جلب همکاری کارکنان با سابقه‌ای که به شیوه نادرست انجام کار، عادت کرده‌اند، چندان ساده نیست.

ج ـ۱۰: تطبیق‌پذیری:

توان شخصیتی کارگران برای سازگار نمودن خود با تغییرات مستمری که در سازمان به وقوع می‌پیوندد از توانایی‌های کاملاً مثبت می‌باشد.

ج ـ۱۱: توان خلاقیت و نوآوری:

علاوه بر توان علمی و تجربی کارکنان، عاملی که هم اکنون از اهمیتی حتی بیشتر از آن دو عامل برخوردار است، قابلیت آنان برای ارائه و استفاده از ایده‌ها و روش‌های ابتکاری می‌باشد. این امر هم بر غنای این سیستم و هر سیستم دیگری می‌افزاید و هم موجب خودجوشی در پیاده‌سازی، اصلاح و تکامل این سیستم می‌گردد.

About مدیر

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *